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2011年1月 9日 (日)

“自分を超える”後継者を作らずに成長はない:日経ビジネスオンライン

リンク: “自分を超える”後継者を作らずに成長はない:日経ビジネスオンライン.

日本的な企業では明示的な評価基準の割合は小さく、職場内での暗黙の評価により人事が決まっていく傾向が強いと思う。だから誰かに取り立ててもらうとか、誰かに嫌われて不遇を託つとかが起きるのだと思う。そして、特定のグループで固まり集団的に人事が決められたりすることになりがちなのではと思う。それを防止するには、明示的、客観的な評価基準を定め、第3者(人事部)等が最終的に判断するという仕組みが有効なのではと思う。社長後継者ぐらいになると社長自身が決めるべきものかもしれないが。

Retentionについては,

藤森 優秀な人材の流出を防ぐには、まず多額の報酬です。でも、それだけでは不十分です。報酬は確かに魅力ではあるんですが、それだけで残る人はほとんどいません。

 なぜ会社に残るかというと、自分が考えているよりも、もっと大きなチャンスを次に与えてくれる、チャレンジができるといった自分の存在意義を確認 できるという点が大きいと思います。凄い人にいかに大きなチャンスを与え続けることができるか、その仕組み作りが重要になってくるわけです。

これは投資(賭け)の要素を含むのでトップがマネジメントする必要があるだろう。それにトップ自身が体験していて塩梅を知っていることが必要であろう。

藤森 私も日本人は優秀だと思います。ですからGEのアメリカで私が何を考えたかというと、日本人が優秀だからアメリカの舞台を与えられた。つまり、アメリカの中で働くチャンスさえあれば絶対に勝てる、と思いましたね。

同感。日本の中にいてはグローバルルールは理解できないだろう。

藤森さんも「人間の持っている可能性は無限にある。一方で、現状に満足してしまうと、その人の成長を止めてしまう。この無限の可能性を最大限に引き出すことがマネジメントの役割だ」という話をしていました。

セルフマネジメントとしても重要。過去を振り返り、可能性を最大限活かしてきたかどうかと考えると、心もとない。人は生まれた瞬間から死の瞬間に向けて可能性を失っていっている。残寿命X秒でできることは有限である。 可能性を活かして成長することは、生きている実感を得ることにつながるだろう。次の10分で何ができるだろうか。誰かに電話する、ネットで何かを注文する、出かける、本を読む、ビールを飲む、ネットを見て過ごす、ボーっとテレビを見る、寝る・・・ 

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